前后不过三个年头，泡泡玛特港股市值经历了从跌破 300 亿港元到重回千亿的过山车，人们的态度也如同大回环，从劈头盖脸质疑它的成长性到清清嗓子宣布重新评估其长期价值。

　　3 月 26 日，泡泡玛特 2024 年财报发布，字字没提赢麻了，却字字没离开赢麻了——

　　数据显示，2024 年泡泡玛特营收首度突破人民币 100 亿元大关，达到 130.4 亿元，同比大增 106.9%；经调整净利润 34 亿元，同比增长 185.9%，双双创下历史新高。

　　其中海外市场功不可没—— 2024 年泡泡玛特海外收入同比激增 375.2%，达到 50.7 亿元。海外业务占总营收的比重从之前的不到两成一举提升至约四成，为集团贡献了更高的增速和利润率。

　　潮玩并非刚需，但精准触达的情绪价值，让泡泡玛特在全球市场找到了一条独特的增长路径。从东南亚到欧美，从 MOLLY 到 LABUBU，泡泡玛特正在海外市场再造更多的自己。

　　文德一（韩国籍）去公司报到的那天，创始人王宁发了条朋友圈：连夜从欧洲赶回来就为了欢迎他，文德一是正宗的韩国欧巴。

　　一是全公司只有他这个初来乍到的韩国人西装革履，另一个是王宁直接当众宣布了一件事—— 希望未来 3-5 年，海外业务占到公司营收的 50%。

　　这位刚刚走马上任的国际业务总裁也是第一次听见这话， 他没跟我商量过，我还以为是在开玩笑。

　　2024 年，泡泡玛特在泰国曼谷、越南岘港、英国伦敦牛津街、美国洛杉矶等全球各大地标相继开设旗舰店，版图扩张到 30 多个国家和地区。

　　其中，东南亚已成为泡泡玛特海外最大 票仓 ，贡献逾四成海外营收，更是成为拉动毛绒系列新产品销量同比暴涨 1289% 的重要力量。

　　泰国公主和顶流偶像 Lisa 多次公开表达对 LABUBU 的喜爱，泰国旅游局甚至授予 LABUBU 神奇泰国体验官 的头衔，网友们笑称为 入职体制内 。

　　现在速度已经很快了，我们更注重每一个消费者的体验。你速度快了，消费者体验要下降，所以我觉得还是要慢，一步一步走。

　　文德一透露，早在国内规模还不大时，公司就为出海做准备了。这种阶段性发展计划源于对风险的敬畏——一步一步做，不一下子把资源砸到某个地区。

　　事实证明，如果当年一股脑在海外开直营店，疫情一来就可能被迫关店收场。幸运的是，泡泡玛特在疫情前通过经销、跨境电子商务等 轻 模式摸索市场，疫情后才加速转向线下自营，用地推和快闪店迅速起量。

　　文德一把这种打法比作派出 特种部队 ——总部派出全能小队到新国家短期支援开店，从选址装修到运营培训，一条龙教会当地团队。

　　这种稳健开拓的组织方法论，活脱像是在打游戏攻城略地：先派精英开荒，再扶持本土生根。

　　近 的市场优先。比如东南亚，被视作出海桥头堡，不仅地理临近，中国文化渗透也深。新加坡作为首站样板间，是消费力强、华人文化浓厚的据点。从新加坡出发，再依次拓展马来西亚、泰国、印尼、菲律宾。

　　熟 的文化先行。泰国的成功就得益于旅游带来的文化熟悉度：2023 年 9 月曼谷首店开业时，当地消费者几乎零认知，但短短一年内潮玩文化就在泰国爆发，并通过游客向四周的国家溢出传播。

　　不少越南、印尼游客在泰国偶遇了泡泡玛特，回国后成了自来水，这种 旅游效应 让品牌认知在东南亚快速扩散。

　　相反，对于完全陌生的市场，泡泡玛特更谨慎：进入欧美时没有简单按 GDP 大小排顺序，而是考量当地对新兴潮流文化的接受度。正因如此，英国、法国打头阵，随后才扩展到意大利、荷兰、西班牙。

　　当然， 慢 不代表墨守成规，泡泡玛特在执行上相当灵活，用文德一的话说是 不盲目开拓，但嗅到信号就立即行动 。

　　他们大量研究数据，例如观察某国电商或渠道销量是否突然蹿升，一经发现异常的增长信号，就火速启动调研。确认有戏，马上派人落地。

　　比如在西班牙，泡泡玛特没等当地团队完全建好，就先联合总部和四周的国家力量开了快闪店试水，结果反响很好，旋即加速组建团队、申请执照，几个月内就把正式门店开起来。

　　这一套 先上车后补票 的打法，快速缩短了开店周期，一个陌生市场原本要各种注册公司、招人、选址才能开业，而泡泡玛特直接摆个快闪摊位就能测试水温，从原本筹备一年的流程压缩到一两个月。

　　这种稳中求进、软着陆深扎根的出海节奏，让泡泡玛特避开了 瞎出海早出局 的陷阱，也成就了如今不疾而速的高增长局面。

　　王宁甚至坦言，他并不希望海外业务出现一年 500%、1000% 的爆发式猛涨，因为过快的扩张往往会带来物流跟不上、人员跟不上的隐患，留下经营隐忧。

　　相反，他更强调 尊重时间，尊重经营 ，一步一个脚印打基础，以确保全球业务拓展与运营能力提升同步。

　　这种务实谨慎的节奏使得泡泡玛特虽然在疫情等逆风下放缓过脚步，但从未偏离航线。

　　按照文德一的比喻，之前几年只是在 水烧到 100 度前的漫长准备 ，真正的大爆发可能还在后面。

　　泡泡玛特的出海之路，就像一场 以点带面 的全球渗透——一旦渗透到位，后续的成长便水到渠成。

　　如果说出海节奏的把控是策略的艺术，那么要保证策略稳定实行，就必须要有与之匹配的运营能力。

　　据王宁比喻，表面上看泡泡玛特像一个美丽的少女阿丽塔，但揭开皮肤，内部却是高度精密的机械组件——靠的是无数精细零部件般的运营细节在支撑运转。

　　这种对零售基本功的极致追求，使得竞争对象即便知道泡泡玛特在卖什么、怎么卖，每天业绩多少，也难以轻易复制其成功。

　　首先是硬壁垒——由供应链、渠道网络到终端运营体系的一整套实战经验积累。这套体系涉及产品设计、制造、物流、门店管理、会员运营等方方面面，每一个环节都经过长期摸索打磨，形成了高度成熟的标准和流程。

　　一个直观例子是，泡泡玛特 2017 年就自研推出了无人收银的机器人商店，实现规模化铺设，在业界率先解决了潮玩零售的效率难题。又比如其会员体系和抽盒机玩法，成功培养了大批忠实粉丝，提升了复购率和门店坪效。

　　王宁常说： 开好一家店很不容易。 从选址谈判到装修陈列，从每日谁来开门关门、收银对账，到商品如何摆放、库存如何管理、店员如何服务，甚至地面的清洁标准，都需要制定细致流程并不断打磨迭代。

　　这些 看得见摸得着 的硬实力，使泡泡玛特在潮玩赛道上拥有了明显的先发优势。正因如此，尽管公司上市后所有数据一览无遗，引来各路玩家蜂拥入局，但直到今天，市场上仍未出现一个可以与之正面抗衡的 第二名 。

　　有的竞品公司烧钱冲进来又很快铩羽而归，有的转向授权或低端市场求生——事实上，这条赛道的门槛比想象中要高得多。

　　潮流玩具归根结底是文化创意产品，其灵魂在于 IP 和艺术设计。这方面的积累既需要一些时间沉淀，更需要独到的眼光和机制。泡泡玛特通过多年运营，孵化和引入了众多深受粉丝喜爱的 IP 形象。

　　目前泡泡玛特已有 4 大核心 IP 年收入突破 10 亿元、13 大 IP 年收入过亿元，其中超级 IP LABUBU 年销售首次冲破 30 亿元大关，成为现象级爆款。

　　泡泡玛特的 IP 有很明显的国际化特色，因为艺术家来自全球不同文化背景，比如：

　　北美市场本土艺术家 Libby 创作的 Peach Riot 过去一年持续引爆国际市场。

　　为了源源不断地产出新 IP，泡泡玛特建立了成熟的艺术家合作体系：一方面广泛物色有潜力的新锐艺术家，通过签约合作赋能其创作；另一方面对已有 IP 则精耕细作，通过潮玩展、跨界联名、IP 衍生品等方式持续运营，延长其生命力。

　　王宁就曾指出， 那些艺术家不是你花钱就能再造的 ，砸再多钱也无法瞬间复制出下一个 MOLLY 或 LABUBU。

　　竞争对手想要模仿泡泡玛特，面临的不仅是缺 IP、缺渠道，更难逾越的是一种长期主义的组织文化壁垒。

　　有人曾企图用高薪挖角泡泡玛特的团队，在其办公室隔壁租房疯狂挖人，给出两三倍薪资待遇。然而泡泡玛特的核心管理层几乎无人动心，公司上下保持了难得的稳定与凝聚力。

　　团队之所以 不为所动 ，正是因为他们相信自身做的不是一门赚快钱的生意，而是在共同成就一个有长期价值的品牌。

　　王宁将这种差异形容为 生意人 和 创业者 的区别：如果只是把潮玩当生意来算账，短期看或许可以靠烧钱砸出热度，但当投入产出比不合逻辑时，迟早会因亏损而放弃。

　　反观泡泡玛特，自创业以来无数次面对诱惑——要不要去追逐风口卖奶茶、做气泡水、搞社区团购甚至 NFT？要不要开放加盟快速圈钱、下沉开店到三四线？每一次，此公司都选择了克制和专注，拒绝了看似唾手可得的生意机会。

　　多数人死在‘猷’上， 王宁借用《孙子兵法》的智慧说道——很多企业不是不能打胜仗，而是算不过经济账，最终因投入产出失衡而倒下。

　　泡泡玛特显然深谙此道，在快速地增长的亮眼数字背后，守护的是盈利模型的健康和品牌发展的可持续。对于后来者而言，要同时突破硬件体系、IP 内容和组织文化三大关卡，绝非易事。

　　泡泡玛特曾因为盲盒的风头而饱受争议，如今他们已自证，产品的边界可以不断拓展，触角可以延伸至更丰富的品类和业态。

　　比如，做毛绒原本并非泡泡玛特的传统强项，但毛绒这个品类却在 2024 年一炮而红：

　　以 LABUBU 为例，原本只是潮玩公仔形象的它，在企业内部 小团队 的大胆创意下被做成了搪胶毛绒公仔，结果意外引发抢购狂潮。

　　王宁直言，按以前的大部门逻辑，这种跨品类的产品形态很可能根本不会被尝试。但如今泡泡玛特通过组织革新，让不同产品线拥有更大自主权，才孕育出了这样的创新之举。

　　事实上，早在两年前，公司的高层就警觉到产品创意有趋同内卷之势——不同设计师团队不约而同朝类似风格扎堆，内部出现 撞车 。

　　为打破瓶颈，泡泡玛特毅然对产品研制体系进行了扁平化拆分。原本的大产品部被拆解成多个小而精的产品团队，每个团队各自配备 3D 设计、工程和企划人员，按照 IP、艺术家或品类进行划分运营。

　　例如，专门负责 MEGA 系列的团队、主攻艺术家联名系列的团队、聚焦大 IP 授权的团队、开拓衍生品的团队，以及孵化毛绒新品类的团队等，纷纷独立运作。

　　在这种 小前台 + 小中台 的组织下，各产品线如同多个创业单元并行，加速试错迭代，极大提升了整个研发体系的灵活度和创造力。

　　事实证明，拆分后的效果立竿见影：产品丰富度明显提升，开发效率和上新速度加快，层出不穷的创意想法变成现实。

　　如今市面上大获好评的新品，很多都是在 12 个月甚至更早之前就已立项规划的创意结晶——这正是组织调整带来的红利。

　　虽然扁平化后难免出现一些资源重复投入，但相比释放的活力，相信对泡泡玛特来说是物超所值的。

　　除了内部组织优化，泡泡玛特也积极尝试新的商业模式，为品牌注入新鲜血液。例如，快闪店就成为其出海营销的一大利器。

　　2025 年 3 月，泡泡玛特携手英国顶级奢侈品百货哈罗德 ( Harrods ) 举办了一场为期六周的主题快闪活动。整个哈罗德玩具区被打造成 LABUBU 的奇幻小屋，泡泡玛特甚至邀请到该 IP 的创作者龙家升亲临现场，举办欧洲首场签售会，吸引众多粉丝排队参与。

　　令人惊叹的是，此次快闪推出的新系列在哈罗德首日开售 2 秒就售罄，许多产品还未开店已被百货公司的 VIP 顾客预订一空。单价不过几十上百块钱的小小玩偶，竟然成了哈罗德这样的奢侈殿堂里的 断货王 。

　　在全球各地，泡泡玛特灵活运用快闪店、艺术展、限时店中店等新颖形式，一方面测试市场反应，另一方面提升品牌调性和影响力。

　　这一套围绕组织创新、形式创新最终呈现为产品创新的飞轮，也在几年间带给泡泡玛特极大的势能和拓展的底气。

　　如今的泡泡玛特已不再依赖单一市场，它在全球多点开花，区域间可以此消彼长地对冲风险。

　　就像迪士尼不会因为一部电影票房失利就垮掉一样，泡泡玛特的商业模式抗风险能力也已经今非昔比。

　　不过，王宁的谨慎并没有因此而消去，他总是适时出现提醒团队：好消息满天飞的时候，要更留意坏消息。他曾在一次内部会议上说： 我们现在做什么都容易火，但在这种时候更要警惕。

　　2001 年 BBC 播放了一部名为 购物心理学 （Shopology）的纪录片，节目组访问了世界各国的心理学家，去了解美国、欧洲以及日本人的消费原因，他们发现不同的文化背景下竟然蕴含着许多惊人的相似之处。

　　促进人们消费的一个重要动力，是品牌能帮助人们定义自己是谁，给人们某种社会认同感，有时候人们通过消费来创造内心想要拥有的理想化生活状态。

　　那是 14 年前，彼时美国、日本的人均 GDP 已经已经在 3.5 万美元左右，他们的消费眼光早已脱离物质与生存的桎梏，转而投向了精神享受，而不同国家、不同年龄段、不同圈层的人们为 Hello Kitty 而倾倒的行为更是成为了一种文化现象。

　　很多人直言看不懂泡泡玛特到底在干什么，它身上有乐高、迪士尼、三丽鸥等等很多公司的影子，但说到底，这一些企业其实都是在做经纪业务。

　　Hello Kitty 的首席设计师山口裕子曾经说： 我觉得我比较像 Kitty 的经纪人或制作人，如果 Kitty 是明星，那我就是创造她的那个人。

　　近两年，泡泡玛特也出现一个新工种——艺术家经纪人，更多地去想 IP 能怎么更多元化地开发。

　　创始人王宁自己在一次访谈中还曾把潮玩与唱片行业来类比，潮流玩具最早的定义就是艺术家玩具，作为一种文化或艺术表达的载体，其本身就具有收藏属性。

　　但像唱片行业一样，一个单一的歌手没办法完成整套专辑的制作发行，天马行空的潮玩艺术家们更不可能去完成具体的生产流程。于是泡泡玛特就成了他们的 滚石唱片 。

　　大规模做潮流玩具，艺术家根本付不起费用，但我们能让艺术从殿堂走入大众 。

　　如今，泡泡玛特俨然做到了让一种小众文化变成大众现象，我们不禁要问：然后呢？

　　在中国首届潮流玩具产业论坛上，王宁还讲到过这么一个想法，可以为我们想象潮玩的下一个半场提供一些参考：

　　一定程度上，潮玩会对未来的艺术、设计产生非常深远的影响，中国会因为潮玩文化而诞生出非常多优秀的设计师乃至艺术家，因为潮玩真的很纯粹，没有一点功能，可以诞生出‘永恒’。

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